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PROJEKT 1: Interim Management in einem IT Unternehmen: Marketing Automisation

Im Bereich Marketing schlummern erhebliche Potentiale zur Effizienzsteigerung durch Automatiserung. Hier erhalten Sie Einblicke in modernes b-t-b Inbound Marketing aus der Sicht einer Interim Managerin.

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Welches IT Unternehmen war Ihr Auftraggeber?

Es handelt sich um ein an der New York Stock Exchange notiertes amerikanisches IT Unternehmen mit über 10.000 Mitarbeitern weltweit und internationaler Konzernstruktur. Die Produktpalette bestand ursprünglich aus Hardware Angeboten, wurde jedoch während der letzten 10 Jahre mit immer stärkerer Bedeutung fokussiert auf Software und Consulting Leistungen im Bereich Big Data Analytics und Business Outcomes.

Wo war Ihr Standort?

Mein Standort war München – das war auch der Standort einiger meiner Team Mitarbeiter. Obwohl wir internationale Verantwortung hatten, waren wir im Office der Landesgesellschaft Deutschland untergebracht. Andere Mitarbeiter meines Teams waren im Londoner Office angesiedelt – insofern hatte ich auch virtuelle Team Mitarbeiter zu führen.

Was waren Ihre Aufgaben als Interim Manager?

Anlässlich des Mutterschaftsurlaubs der permanenten Stelleninhaberin habe ich die Vakanz „Head of International Marketing Communication“ während des Kalenderjahres 2017 überbrückt. Der Bereich International bestand aus ca. 40 Ländern – das waren alle relevanten Ländermärkte außer „Americas“.

Da für das gesamte Unternehmen eine ehrgeizige Neuausrichtung mit zahlreichen Change Projekten angesagt war, war das Hauptziel des Interim Mandats, einerseits die Marketing Programme für das laufende Jahr zu entwickeln und deren Umsetzung in den verschiedenen Ländern zu steuern und andererseits die definierten Projektverantwortlichkeiten in verschiedenen strategisch bedeutsamen Projekten zu übernehmen, um die Zukunftspotentiale der Marketing Strategie z.B. durch Marketing Automation systematisch zu erschließen.

Wie war die Marketing Strategie des Unternehmens definiert?

Das Unternehmen verfolgte eine Wachstumsstrategie mit entsprechendem Fokus auf dem Software und Consulting Bereich. Da es sich um sehr erklärungsbedürftige Produkte handelte, mit langen Recherche- und Entscheidungsprozessen auf Kundenseite war die Marketing Strategie klar definiert als Inbound Marketing Strategie. Abweichend vom klassischen Outbound Marketing ging es also nicht darum, Nachrichten an breite Zielgruppen auszusenden, ohne zu wissen, ob die Zielpersonen bestimmten Bedarf haben oder nicht. Ziel des Inbound Marketings dagegen ist es, vom Kunden bzw. den relevanten Entscheidern definierter Zielunternehmen gefunden zu werden, also die Aufmerksamkeit der Kunden mit aktuell relevantem Bedarf zu gewinnen.

Wie haben Sie die Strategie umgesetzt?

Zusammen mit den mir unterstellten Teams (Content, Graphik & Design, E-Mail Marketing, Data Base Management und Online Marketing) und den Kontaktpersonen in den US - Headquarters haben wir die relevanten Marketing Programme für den Bereich International entwickelt und zusammen mit den Marketing Länder Teams umgesetzt.

Wesentliche Elemente dieser Inbound Marketing Programme waren z.B. Content Management (z.B. Case Studies), regelmäßige Social Media Veröffentlichungen, E-Mail Marketing Kampagnen (Product/Service/Event Promotions), Lead Management und Lead Nurturing, Customer Relationship Management, Database Management, Tracking und Performance Management.

Darüber hinaus war es Aufgabe für mich und meine Teams die Marketing Kollegen in den ca. 40 Ländern bei der Erstellung von Promotion-, Messe- und Event Materialien zu unterstützen, eine stringente Markenführung im Sinne eines einheitlichen Corporate Brandings zu gewährleisten und die Event E-Mail Kommunikation für den EMEA international Customer Summit umzusetzen.

Strategisch bedeutsame Change Projekte waren z.B. die strukturelle und inhaltliche Neuausrichtung der Website (>1.000 Seiten), Vorbereitung der Einführung neuer Marketing und Sales Automation Tools (Eloqua/Salesforce.com), Entwicklung und Umsetzung neuer Formate für Case Studies (z.B. Video). Die Meilenstein Ergebnisse dieser Projekte, deren Lösungen weltweit zum Einsatz kommen sollten, wurden in enger Zusammenarbeit mit den Kollegen in den US Headquarters erarbeitet.

Was waren Ihre Erfolge?

Alle definierten Programm- und Projektziele habe ich mit meinen Teams erreicht: „on time – on quality – on budget“.

Darüber hinaus waren die Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeiter auf Kundenseite sehr zufrieden – nicht nur mit den Ergebnissen, sondern auch mit meinen Vorgehensweisen und meinem situativen Führungsstil.

In dem Unternehmen herrschte eine sehr angenehme Unternehmenskultur: sehr international und multikulturell, sehr team- und trotzdem ergebnisorientiert.

Insofern war mein Interim Einsatz nicht nur für das Unternehmen ein Gewinn, sondern auch für mich persönlich eine Bereicherung.

PROJEKT 2: Interim Management zur Vakanzüberbrückung

Die Überbrückung einer Vakanz in der Marketingabteilung eines Unternehmens ist ein typischer Fall meiner Mandate. Hier lesen Sie im Interview, worum es klassischerweise bei diesem Interim Mandat geht.

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Wie kam es zu der Vakanz?

Die Vakanz war das Ergebnis der kombinierten Wirkung aus neuer Organisationsstruktur und dem Job-Rotation-Programm des Konzerns. Gerade im Kontext einer kurz zuvor verabschiedeten Reorganisation war es für das Unternehmen wichtig, den Kundendialog konstruktiv fortzusetzen, über Veränderungen zu informieren und die neuen Geschäftsfeldstrategien überzeugend am Markt und bei den Kunden umzusetzen.

Wer war der Auftraggeber?

Der Auftraggeber war ein Unternehmen der metallverarbeitenden Industrie. Verkauft wurde ausschließlich an Geschäftskunden. Das Unternehmen in Deutschland war die Tochtergesellschaft eines europäischen Konzerns.

Wie lautete der Auftrag?

Der Auftrag bestand in der Übernahme der Marketing-Leitung sowie in der Weiterführung und Neuausrichtung der Marketing-Aktivitäten im Hinblick auf die neu definierten Geschäftsfelder.

Wie sind Sie vorgegangen?

In den ersten Tagen habe ich Gespräche mit dem General Manager, den Marketing-Mitarbeitern und den Geschäftsfeldverantwortlichen über die Ausgangssituation, die aktuellen Veränderungen, bedingt durch die Reorganisation, und die damit verbundenen Hoffnungen und Bedenken geführt. Ich wollte neben den Fakten auch die Emotionen im Marketingbereich und den Geschäftsfeldern verstehen. Parallel habe ich relevante Unterlagen aus den letzten beiden Jahren durchgearbeitet, um mein Bild über die aktuelle Situation und die Veränderungsmotivation zu vervollständigen.

In verschiedenen Workshops mit dem Marketingteam haben wir die Veränderungen, resultierend aus der Reorganisation, herausgearbeitet und neue Vorgehensweisen entwickelt. Ziel dabei war, Chancen bei kontrollierbarem Risiko zu nutzen.

In Gesprächen mit den Geschäftsfeldverantwortlichen ging es darum, den Markt- und Wettbewerbskontext der einzelnen Geschäftsfelder und den resultierenden Handlungsbedarf in Sachen Marketing und Kommunikation genauer zu hinterfragen. Im Anschluss haben wir jeweils verschiedene Optionen diskutiert, um auf die dringlichsten Marketing- und Kommunikationsbedarfe antworten zu können.

Auf dieser Basis habe ich dann zusammen mit den Marketing-Mitarbeitern die geschäftsfeldspezifischen Marketing-Programme, die Budgets und Timings geplant, die im nächsten Schritt mit den Geschäftsfeldverantwortlichen abgestimmt wurden.

Nach der Präsentation des Marketing-Budgets im Management Board wurde der Marketing-Plan für das Folgejahr verabschiedet. Danach erfolgte die Umsetzung der geschäftsfeldspezifischen Marketing-Programme.

Dazu haben wir die Verantwortlichkeiten der Marketing-Mitarbeiter neu definiert: Ziel war es vor dem Hintergrund der neu definierten Geschäftsfelder – mit sehr unterschiedlichen Produkten und sehr unterschiedlichen Zielgruppen –, in sich geschlossene ganzheitliche Verantwortungsfelder zu schaffen und ein Hin und Her zwischen den verschiedenen Geschäftsfeldern zu vermeiden.

Außerdem standen verschiedene bereichsübergreifende Projekte an, z. B. Customer Experience Management, Entwicklung einer Nachhaltigkeitsstrategie, Verbesserung der Mitarbeiterkommunikation, Verbesserung der Meetingkultur etc., die neben der Marketingleitung in meinem Verantwortungsbereich lagen.

Wie sind die Mitarbeiter mit der veränderten Situation umgegangen?

Da es in dem Unternehmen in der Vergangenheit häufige Wechsel in der leitenden Funktion der Marketingabteilung gegeben hatte, außerdem die „neue“ Lösung von Anfang an als „vorübergehend“ positioniert war, gab es bei den Mitarbeitern ein deutlich spürbares Misstrauen. Die Mitarbeiter haben sich mir gegenüber auch offen dazu bekannt. Insofern musste ich mir das Vertrauen der betroffenen Mitarbeiter und auch anderer Kollegen erarbeiten. Über offene Gespräche, intensive Zusammenarbeit, gemeinsames Erarbeiten weiterer Vorgehensweisen, intensiven Austausch über Neuigkeiten aus den verschiedenen Geschäftsfeldern gelang es schnell, beiderseitiges Vertrauen aufzubauen. Treibende Kraft war das gemeinsame Ziel, Neues zu schaffen: für die Geschäftsfelder und somit auch für das Unternehmen.

Haben Sie dafür ein Beispiel?

Zu sichtbar bereichsübergreifender und besonders begeisterter Zusammenarbeit hat folgendes Projekt geführt: Wir hatten zusammen mit den Geschäftsfeldverantwortlichen die Erstellung von Imagefilmen geplant für die Neupositionierung der einzelnen Geschäftsfelder bei Kunden und im Markt. Von Bedeutung dabei war, dass das Unternehmen Anlagen vertreibt mit Auftragswerten von einigen Hundert Tausend bis hin zu mehreren Millionen Euro. Insofern war es immens wichtig, sich gerade bei Potenzial- und Neukunden professionell und überzeugend als kompetenter Anbieter im Markt zu präsentieren.

Darüber hinaus ist es von Vorteil, wenn man den Bestands- und Potenzialkunden Einblicke in das Unternehmen, auf seine Mitarbeiter, seine Produktion und seine Prozesse ermöglicht.

Insofern war aus unserer Sicht schnell klar, dass die eigenen Mitarbeiter in den Imagefilmen agieren würden – und keine Schauspieler, wie seitens des Headquarters zunächst angedacht war.

Trotz anfänglicher Bedenken auch unsererseits, dass die vorgesehenen Mitarbeiter vielleicht nicht alle bereit sein würden, ihre Rollen im Film öffentlichkeitswirksam zu übernehmen, stieß das Vorhaben sogar auf große Begeisterung bei allen Mitarbeitern, als ihnen das ausgearbeitete Filmkonzept präsentiert, ihre geplanten Einsätze erläutert und die Szenen gefilmt wurden.

Dank der hohen Motivation der Mitarbeiter aller Abteilungen – und natürlichen einer guten Filmgesellschaft – sind Imagevideos entstanden, die das Unternehmen und seine Geschäftsfelder sehr innovativ und technisch sehr versiert darstellen. Gleichzeitig wurden die Mitarbeiter sehr kundenorientiert und dynamisch als treibende Kräfte des Unternehmenserfolges präsentiert.

Was hat das bewirkt?

Alle Mitarbeiter – vom General Manager, über die Vice Presidents bis hin zu den Spezialisten – waren sehr stolz auf ihre gemeinsamen Imagefilme und haben diese bei Messen, bei Kunden-Veranstaltungen und Gesprächen, im Rahmen von Promotions, im Internet etc. leidenschaftlich zum Einsatz gebracht. Diese Maßnahme hat aus meiner Sicht nicht unerheblich zur positiven Verankerung der Geschäftsfelder beigetragen – sowohl bei den Mitarbeitern als auch bei den Kunden.

Wie lange waren Sie in dem Unternehmen als Marketing-Leiterin tätig?

Insgesamt sieben Monate – dann wurde die Position auf Dauer neu besetzt.

Projekt 3: Nachhaltigkeit komplexer Produktlösungen mit dem Go-Green-Score messen

Bei diesem Projekt wollte das Unternehmen seinen Wettbewerbsvorsprung über eine Nachhaltigkeitsstrategie ausbauen. Angedacht war die Vermarktung über ein schlagkräftiges Werbekonzept.

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Wer war der Auftraggeber?

Der Auftraggeber war ein Anbieter von Hochspannungs-Kabellösungen. Die betroffene Unternehmenseinheit war bis vor etlichen Jahren ein mittelständisch geprägtes Unternehmen, gehört aber seit einigen Jahren zu einem international agierenden Konzern.

Wie lautete der Auftrag?

Der Auftrag bestand in der Ausgestaltung einer Nachhaltigkeitsstrategie für dieses Geschäftssegment.

Wie haben Sie den Auftrag umgesetzt?

Es stellte sich im Laufe meiner ersten Interviews mit den beteiligten Ingenieuren schnell heraus, dass es noch keine konkreten Vorstellungen zu einer ganzheitlichen Ausgestaltung der Nachhaltigkeitsstrategie gab. Vielmehr standen Nachhaltigkeitsbeschreibungen und Materialvergleiche einzelner Produkte im Vordergrund. Verkauft werden sollten jedoch komplexe Lösungen bestehend aus unterschiedlichsten Einzelprodukten mit unterschiedlichsten Implikationen für Installation, Reparatur, Wartung und Umwelt.

Mir wurde ziemlich schnell klar: Benötigt wird ein Instrument, das die Nachhaltigkeit komplexer Lösungen und Prozesse messbar und vergleichbar macht – und zwar bezogen auf den gesamten Lebenszyklus der Produktlösungen „from cradle to grave“. Nur so konnte es gelingen, bei Kunden nachhaltig zu punkten.

Ich habe daher eine Konzept-Empfehlung ausgearbeitet – basierend auf der Kernidee eines GO GREEN Scores, um verschiedene komplette Angebotslösungen objektiv vergleichen zu können.

Wie hat das Unternehmen reagiert?

Das Unternehmen ist meiner Empfehlung gefolgt und hat sich für die Entwicklung des GO GREEN Scores entschieden. Im folgenden Schritt ging es also darum, das vorgestellte Konzept mit Leben zu füllen und ein umfassendes Go-Green-Messsystem für die Umweltbelastungen der Angebotslösungen zu erarbeiten. Ein Score ist – vereinfachend gesagt – ein Bewertungsmodell, um verschiedene Kriterien bzw. Ausprägungen einer Lösung in Form einer Gesamtpunktzahl abzubilden und damit unterschiedliche Lösungsangebote vergleichbar zu machen.

Unser Ziel war es, dem Kunden überzeugend darzustellen, welche Lösungsoptionen die Umwelt weniger oder mehr belasten und warum.

Wie wurde die grüne Score Card entwickelt?

Zunächst ging es darum, die wesentlichen Kriterien für den GO GREEN Score zu identifizieren. Neben sämtlichen Materialrezepturen aller Angebotsbestandteile, den erforderlichen Energieverbräuchen und den verursachten Emissionen und sonstigen Umweltbelastungen wurden Social-Impact-Faktoren (Lärmbelästigungen, Verkehrsumleitungen etc.) sowie die Total Costs of Ownership in den Kriterienkatalog aufgenommen. Denn die Anlagen der Kunden haben in der Regel eine Nutzungsdauer von 30 bis 40 Jahren. Insofern sind nicht nur Investitionskosten, sondern auch Reparatur- und Wartungskosten entscheidungsrelevant.

Für die Beschaffung der erforderlichen Material-, Energie- und Emissionsdaten haben wir mit thinkstep, einem auf Nachhaltigkeit spezialisierten, sehr kompetenten Dienstleister zusammengearbeitet. Darüber hinaus hat thinkstep sämtliche erforderlichen Algorithmen zur Verfügung gestellt und die leicht zu bedienende Software für die Berechnung lösungsspezifischer GO GREEN Scores bereitgestellt und adaptiert. Die Social Costs of Ownership hat das Unternehmen selbst aufbereitet.

Was war die größte Herausforderung?

Bei Score-Modellen spielt die Gewichtung der Kriterien eine große Rolle. Deshalb haben wir eine Kundenbefragung durchgeführt, um herauszufinden, welche Kriterien für die Kunden von welcher Bedeutung sind. Aus den Ergebnissen haben wir die Gewichtung abgeleitet.

Die nutzerfreundliche Software wurde so konzipiert, dass die Kundenberater Produkt- und Lösungsvarianten in das System eingeben und deren Veränderungen in Sachen Nachhaltigkeit, Social Impact und Gesamtkosten direkt mit dem Kunden diskutieren konnten.

Die Basis für den Wettbewerbsvorsprung …

Ja, das waren genau die Argumente, die die Kollegen aus dem Tender und Sales Management brauchten, um Kunden zu überzeugen.

Über welchen Zeitraum erstreckte sich das Programm?

Von der Konzeption bis zur Marktreife umfasste das Projekt neun Monate.

Projekt 4: Cultural Change und Digitalisierung - Von der Karteikarte zur mobilen elektronischen Patientenakte

In diesem Projekt geht es um die Transformation von der traditionellen Karteikarte zur digitalen Patientenakte.

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Wer war der Auftraggeber?

Auftraggeber dieses Projektes war ein Dienstleistungsunternehmen im Bereich der ambulanten Pflege. Menschen, die gerne zu Hause altern wollen und der Pflege bedürfen, können bei diesem Unternehmen tägliche Pflegedienstleistungen oder auch Leistungen zur Unterstützung der Haushaltsführung in Anspruch nehmen. Das Hauptanliegen des Unternehmens besteht also darin, hilfs- und pflegebedürftigen Menschen den Erhalt ihrer Alltagsnormalität zu Hause zu gewährleisten. Zum Unternehmen gehören 1600 Mitarbeiter, davon ca. 80 Führungskräfte. Die ambulante Pflege der Patienten im ganzen Land erfolgt über 24 regionale Zentren, an die wiederum verschiedene Standorte und lokale Teams angeschlossen sind.

Was genau war der Anlass, eine Veränderung der Unternehmenskultur ganz gezielt anzugehen?

Die neue Unternehmensleitung hatte beschlossen, die bisherigen papiergestützten Patientenakten durch mobile elektronische Patientenakten zu ersetzen.

Ziel dabei war, die Informationserfassung und den Informationsfluss im Unternehmen zu vereinfachen und zu beschleunigen sowie unterstützende Prozesse wie die Pflegedokumentation, Tourenplanung und Leistungsabrechnung zu automatisieren. Auf diese zentral abgelegten Patientendaten sollten alle jeweils verantwortlichen Pflegekräfte mobil zugreifen können.

Wie lautete der Auftrag?

Der Auftrag bestand darin, bei den Führungskräften den mit der Einführung der elektronischen Patientenakte erforderlichen Cultural Change zu initialisieren. Es ging also darum, die Führungskräfte auf ihre erfolgskritische Rolle für den Projekterfolg vorzubereiten und sie mit Techniken, Praktiken und Know-how auszustatten, um die Einführung der elektronischen Patientenakte bei den jeweils eigenen Mitarbeitern zum Erfolg zu führen.

In welchem Kontext sollte dieser Cultural Change stattfinden?

Der neue Geschäftsführer hatte erkannt, dass es bei diesem Digitalisierungsprojekt nicht ausreichen würde, die Hard- und Software für die elektronische Patientenakte zur Verfügung zu stellen. Kritischer Erfolgsfaktor für die Einführung der elektronischen Patientenakte war – neben intensiven Kommunikations- und Schulungsmaßnahmen – eine nachhaltige Veränderung der Unternehmenskultur. Und Kulturwandel muss bei den Führungskräften ansetzen. Nur wenn die Führungskräfte einer Organisation eine neue Kultur – also neue Verhaltensweisen – konsequent vorleben, kann es gelingen, auch das Verhalten der Mitarbeiter nachhaltig zu verändern. Deshalb war es notwendig, bei den Führungskräften ein stärkeres Bewusstsein für ihre zentrale und erfolgskritische Rolle in den angestrebten Veränderungsprozessen zu entwickeln. Sie sollten schneller und mit mehr Eigenverantwortung die Einführung der elektronischen Patientenakte vorantreiben.

Schließlich sind es die Führungskräfte, die die Mitarbeiter-Teams steuern, die die Stärken und Schwächen ihrer einzelnen Mitarbeiter kennen und insofern am besten geeignet sind, ihre Mitarbeiter mit neuen Herausforderungen vertraut zu machen. Es ist Aufgabe der Führungskräfte, die eigenen Mitarbeiter zu ermutigen und zu motivieren, sich auf neue Aufgaben, neue Prozesse und innovative Technologien einzulassen und daraus resultierende Vorteile für das Unternehmen, die Mitarbeiter und die Patienten zu erkennen und proaktiv zu unterstützen. Und es sind auch die Führungskräfte, die im Falle von Widerständen frühzeitig und mit Fingerspitzengefühl bei den eigenen Mitarbeitern am besten gegensteuern können.

Wie verlief das Projekt?

Im ersten Schritt ging es darum, den Einstellungen und Sichtweisen der Führungskräfte im Hinblick auf das Unternehmen, seine Zukunftsfähigkeit, die Unternehmenskultur und das weitreichende Veränderungsprojekt „elektronische Gesundheitsakte“ in Erfahrung zu bringen. Deshalb war der erste Schritt, Einzelinterviews mit den Führungskräften zu führen.

Im zweiten Schritt ging es um die Konzeption und Durchführung eines maßgeschneiderten Führungskräfte-Entwicklungsprogramms, mit dem Ziel die Unternehmenskultur neu auszurichten.

Die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung lieferten Ansatzpunkte und Schwerpunktthemen für ein maßgeschneidertes Führungskräfte-Entwicklungsprogramm, um den Cultural Change nachhaltig zu initialisieren.

Zentrale Fragen der Einzelinterviews mit den Führungskräften waren: Wie ist das Unternehmen im Hinblick auf Wettbewerber und zukünftige Markterfordernisse aufgestellt? Wo liegt wesentlicher Veränderungsbedarf? Und welche Vorstellungen gibt es, das Geschäft in Zukunft erfolgreich voranzutreiben?

Als Ergebnis der Einzelinterviews stellte sich heraus, dass die Führungskräfte die Einführung einer elektronischen Patientenakte grundsätzlich stark befürworteten. Sie sahen jedoch auch, dass der Einführungsprozess in seiner ganzen Komplexität und Veränderungsbreite erhebliche Risiken mit sich bringen würde und dass dieser daher sehr genau geplant und vorbereitet werden müsse. Ein weiteres Ergebnis der Einzelinterviews war, dass Eigeninitiativen von Führungskräften unter der vorherigen Unternehmensleitung wenig Wertschätzung nach sich zogen. Die Erwartung an die Führungskräfte war, ihr Geschäft wie gewohnt in den Regionen in Eigenregie zu führen und aufkommende Probleme in Eigenregie zu lösen. Trotz starker Ähnlichkeiten der Aufgaben- und Problemstellungen in den Regionen gab es keinen organisierten Erfahrungsaustausch; mehrstündige Meetings einzelner Führungskräfte benachbarter Regionen waren genehmigungspflichtig und galten als Zeitverschwendung. Die Folge war, dass jede Führungskraft bestimmte Problemlösungen jeweils neu erarbeiten musste, obwohl andere Kollegen die Lösung längst in der Schublade hatten. Zeit- und Kosteneinsparungspotenziale durch Best-Practice-Austausch konnten so nicht erschlossen werden.

Zentrale Themen des Cultural Change Programms waren Entrepreneurship, Leadership, Teambuilding, Rollenanalysen, Konflikt-Management, Best-Practice-Sharing und Gesundheitsmanagement.

Über welchen Zeitraum erstreckte sich das Programm?

Das gesamte Programm erstreckte sich über einen Zeitraum von 2 Jahren. In regelmäßigen Abständen fanden ein- bis dreitägige Seminare, Trainings und Workshops statt.

Wodurch zeichnete sich das Programm aus?

Charakteristisch für die Konzeption des Programms war ein hoher interaktiver Anteil zwischen den Teilnehmern in Verbindung mit einem intensiven Erfahrungsaustausch, Veranschaulichung der Lerninhalte über eigene Business-Cases aus dem tatsächlichen Aufgabenfeldern der Führungskräfte sowie die Erarbeitung von konkreten Verbesserungsvorschlägen.

Wie lässt sich der Erfolg des Programms nachweisen?

Seit erfolgreicher Einführung der elektronischen Gesundheitskarte wurden regelmäßige Befragungen der Führungskräfte durchgeführt, um den Erfolg der Einführung zu überprüfen und gegebenenfalls mit zielführenden Maßnahmen gegenzusteuern.

Meine Mandate im Überblick

Marketing Management

  • Vakanzüberbrückung Marketing (Leiter, Head of…)

  • Projekt Management/Change Management: Nachhaltigkeit, neue Tools etc.

  • Entwicklung von Marketingstrategien: neue Märkte, Channels, Zielgruppen

  • Inbound Marketing: E-Mail Campaigning, Lead Management, Performance Tracking etc.

  • Markteintrittsprogramme

Customer Experience Management

  • Mapping Customer Journey

  • Kundenbefragung entlang der Customer Journey

  • Changemanagement

  • Konzeption eines Trainings „Cultural Change“

Nachhaltigkeitsstrategie und Umsetzung

  • Entwicklung einer GO GREEN Scorecard im Rahmen einer Nachhaltigkeitsstrategie

  • Corporate-Social-Responsibility-Strategie

Marktforschung

  • Markt- und Wettbewerbsanalysen

  • Konzeption von Kundenbefragungen

  • Auswertung von Marktforschungsstudien

Kampagnenmanagement

  • Umsetzungssteuerung von Image-Videos

Kommunikation

  • Content Management

  • Social Media Marketing

  • Marktkommunikation

  • Mitarbeiterkommunikation

  • Coaching von nationalen/internationalen Marketing-Projektteams

  • Projektkommunikation

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